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中外企业的精英人才招聘有什么不同
- 2018-12-08 -

中外企业精英人才招聘有何不同?国内企业精英人才招聘的特点

 1、广泛“撒网”却收效少

国有企业的人事部门经常通过发布广告、参加大型招聘会来收集简历,然后开始淘金。表面上很热闹,撒网大,人气旺,其实应聘者大多资质一般,真正的金子很难淘到。后面一算总账,费的人力、物力、财力等和收效相比,成本太高,收效太小。

 2、只关注人才现有能力

我国的大多数企业,在挑选人才时非常注重人才已有的工作技能,希望招聘的人才有本行业经验,并且曾有优良的表现,一上班直接就能为公司创造利益的会更好。尤其是招聘销售员时,希望候选者有行业资源,实际上是借机挖竞争对手的墙角。其实竞争对手也会来挖你的墙角,久而久之在行业中招人成本会增加不少。对没有工作经验的应届毕业生,这些注重短期效用企业一般都不太会考虑,更不愿意投入成本进行培训,导致了招聘难。

 3、对应聘者的考察不全面

国内企业对应聘者的考察手段参差不齐。有些企业不愿意投入人力物力,面试手段单一。比如采用出标准试题、多人同时面试等手段;还有企业会采用一套“人才评测软件”,一套软件对应所有职位、所有候选者,过于机械,缺乏对人的个性、特长等人文精神的关注。其实,“人才评测软件”虽有效果,但是毕竟只是机械评估结果和建议,不能完整考察一个人。在进行人力资源管理,其实达不到预期的好结果。

 4、过于看重面试的表现

国内企业往往过分看重面试中的表现,以为这就足够看一个人能否胜任岗位。被选中的人一般是简历很有震撼性,举止得体,口齿伶俐,很有魅力,让人不经意间就加分不少。企业自以为招到了一个人才,对其期望很高。往往这类人是绣花枕头,中看不中用。长期观察下来,他们的能力远远达不到预期。企业总会遇到这类人,尤其是销售岗位,开始都觉得这类人很优质,却不知他们习惯了纸上谈兵,实际能力与他们自己说的相差甚远。

 

外企精英人才招聘的特点

1、注重人才未来的效用

与我国大多数精英人才招聘非常重视人才能力不同,外企更看重人的未来效用。相对经过社会考验的人来说,应届生显然更具备可塑性。

很多外企会在高校中聘用优质秀学生,提供在校生实习岗位。微软直接跟北大及清华等大学合作,提供奖学金,以此来发现人才,直接招募进来。在岗位选择上,很多外企会做进一步的安排。一般来说应届生进入公司后会先经过一段时间的入职培训,然后被派到某一个具体部门实习6-12个月。然后再“流转”到下一个部门实习。这样一路下去,经过2-3年的实习,转了2个以上的部门,才根据个人喜好与实际能力在某个岗位固定下来。在这2-3年的“流转”期,新人对公司业务的各个方面都有了一定的了解,具备了一定的综合能力。这样的过程,实际上也起到了培养新员工对公司的感情与忠诚的目的。刚毕业的学生往往充满激情,像一张白纸,可以在上面画出美丽的图画。这个比喻非常形象,由于这样的理念不同,外企成了很多应届生非常期望进入的公司,一些优质学生甚至非外企不去。即使是待遇并不特别高,或者专业不是完全对口。而国内的私营企业有的出更高的工资也招不到好的人才。这样的理念不同,导致精英人才招聘的结果不同,用一句话来总结,就是:国内企业注重“可用之人”,外企注重“可塑之人”。

 

2、充分利用第三方的力量

全球大的网络产品供应商CISCO在招聘人才时,把候选者分为主动应聘者和被动应聘者。主动应聘者是指看到招聘广告或招聘会上主动投来简历的人员。这些人往往目前没有工作,是“流浪者”。被动应聘者是指企业通过各种手段要去“挖”的人才。例如:通过猎头公司“挖来”的候选人,公司经理或员工的老部下、老同事、老同学、老朋友等。这些人往往目前有工作,是目前企业的“骨干”。CISCO更注重被动应聘者,即“骨干”,而不是主动应聘者,即“流浪者”。其他外企对候选者来源的优先级大都类似。这就是为什么外企的数量远远少于国企,而猎头公司的客户大多是外企的原因。

   

3、面试官多样化

到外企应聘要“过五关、斩六将”。 应聘者就像游戏闯关一样,需要一层层完成。先是猎头过滤,然后由人事部根据业务部门的详细职位说明、资历标准进行初试,再由顶头上司面试。往往还要去跟大老板见面。有的还要见未来可能的同事、平级相关业务部门的领导、未来的下属等。真是360度,把你翻来覆去考察多遍。其实这样的双向选择对企业来说,可以更多考察应聘者的综合能力,对于应聘者也很有利,可以多方位了解公司,更好地做出选择。这些步骤中参与人很多,每一个都很重要,人事部在其中主要起协调作用。这样做的好处是避免一个人主观判断的失误,减少可能的误用损失。

 

4、考察手段多,周期长

外企会根据不同的职位要求,采用灵活多样的考察方式。如果要招电话销售员,会提供给应聘者资源,当面实战电话销售。如果要考察思维能力,会当场出一些无法事先准备的题目,让应聘者临场发挥。还有常见的场面、小组讨论环节等,这些都不仅是考察技能,还在考察团队协作能力。在这些过程中,外企的招聘经理们在冷眼评估,往往可以得到比较客观的结果。

 

5、注重员工品行和对企业文化的认可

戴尔公司有一条招聘经验:在新招来的员工中,5年后,大概只有30%的人能留下来;10年以后,大概只有10%的人能坚持到后面,被老板留下来成为核心员工。这些坚持下来的人,虽然不一定优质的,但他们却一定是更能适应戴尔价值观的人;而且他们能为戴尔创造出更大的经济效益,节省出更多的成本;他们不但对戴尔的文化坚信不移,而且也是竞争对手无法用金钱挖走的。外企非常关注人才对企业文化的认可程度,如果面试时候发现不认可,哪怕是再优质的人才,公司也不会留用。至于品行,一般包括团队协作精神,诚信等,这些都是一个优质的企业非常重视的。

 

国内企业精英人才招聘的关注点

如今全球经济一体化,我国企业要同时面对国内、国外两个市场的竞争,在人力资源上,也要逐步建立与国际接轨的配置和管理模式,学习外企先进的经验。

1.以人为本,长远规划人力资源

人力资源,即人才不应被视作仅仅是劳动力,而应被视为被保护、被重视的宝贵资源。企业必须先正视这一点,用心经营管理人才。招什么样的人才,应该以企业总体的发展战略为指导,以远景规划所规定的的目标为方向。这就要求企业在确定人力资源发展的战略之前,先搞清楚企业的远景规划和战略目标,再将其转化为需要通过哪些人来实现。在这个过程中,人力资源部组织,企业其他部门都应参与,共同制定。只有这样才能真正发挥人力资源战略的作用,对实现企业发展的总体战略发挥巨大的支持和推动作用。

 

2、提高人力资源管理部门整体水平

作为企业人力资源管理部门的工作人员,应从自身做起,转变自身角色,从“管理”向“经营”转变。把企业人力资源工作放在企业发展的总格局中,根据外部环境条件的发展变化,通过开阔的视野和积极主动的创新思维,借助企业全体员工的协作,持续不断进行人力资源的开发利用、流动配置等活动,从而促进企业的发展,提高经济效益。

 

3、精英人才招聘渠道多样化

去哪里寻找合适的人才呢?从外企的经验上看,有几个来源越来越被重视。

一是培养自己的人才,即培养自己员工的知识技能,同时更重要的是培养员工对企业的归属感。这种培养战略能够提高人才资源稳定性和适应性。

二是通过内部推荐的形式,获得一部分资源,这种做法可以增加员工的凝聚力和荣誉感,降低企业管理成本。当然为了避免近亲繁殖,还需要有必要的竞争和考核。

三是直接招聘应届生。应届生虽然没有经验,但是没有社会上带来的陋习,好管理。只要有足够的时间训练,新手对企业文化的认同和归属感会比老手更强烈。

 

4、重视员工的品行

以往企业招聘和评价员工首先看中能力,但是在企业中,一个人能不能干是一回事,肯不肯干是另一回事。能力强的人,如果不认可企业文化,不遵照企业的意愿,破坏力也很强。因而在招聘中,人品是必须考量的一个因素。企业可在考核中设置多个环节来试探人才的品行是否端正、是否诚信。